金融危机对多数企业的影响是始料未及的，而对于近期诸多企业减员、裁员、降薪、欠薪等做法更是政府与企业以及职场人士关注的重点问题。在目前金融危机尚未见底的情况下，首次遭遇如此大规模全球性经济衰退的中国企业，在压缩成本的巨大压力下，可能会因前所未有的形势而作出一些轻率的决策。在这里需要特别提醒的是，经历过多次衰退的跨国公司的某些做法，可以为中国企业提供一些值得借鉴的经验：经济高速发展时，跨国企业最关心的问题之一就是人才竞争，经常能见到它们互相挖来挖去。但经济衰退来临时，跨国公司总是运用各种激励手段留任有助于增强企业核心竞争力的人才。为此对企业而言，我们认为当前首要的任务是通过健全激励机制，增加员工的信心与忠诚度，把人才，特别是核心人才留住，等待经济复苏。
激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，使员工努力去完成组织任务。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。在当前企业面临诸多困难和不利因素的形势下，管理者如果不能有效发挥激励机制的作用，就很有可能造成核心人才跳槽，其他员工干劲不足的情况。掌握科学有效的激励方法，有助于管理者在危机环境下更好地激励员工，鼓舞士气，增进员工的忠诚感，形成一种凝聚力。激励的方法很多，我们这里介绍几种主要的：
薪酬激励法
薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业管理者都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。但实施薪酬激励要特别注意：一是激励的重点应向基层员工倾斜。金融危机导致企业奖金总额减少，如果仍像以往那样按层级分配到每名员工头上就起不到应有的激励效果。合理的方式是向基层倾斜，保证骨干员工的奖金额度不低于往年，从而提高员工的满意度。二是要打破平均主义，平均分配等于无激励。激励的作用是保证优秀人才不流失。优秀人才在任何经济形势下都有比较多的就业机会，很多企业也会乘机“淘金”、“挖人”。所以企业内的优秀人才应是重点关注和激励的对象。三是激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要通过相对比较，判断是否受到公平合理对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
目标激励法
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。在金钱支付能力大幅度降低的情况下，目标激励就显得比较重要了。管理者要为员工描绘美好的企业发展愿景，为员工提供职业生涯设计。让员工看到眼前“够得着”的利益，分享企业发展的成果。让员工知道，虽然企业现在困难，但能够提供长期相对稳定的发展空间和通道。让员工相信，一切苦难和坚持都会有回报，这样可以加强他们的信心和敬业度。同时，在企业无法满足中高层管理者物质和金钱需要时，还要注重从思想和文化层面激发他们的力量，为他们设置远大的理想和实现的途径，保证骨干员工愿与企业共患难同发展。
参与激励法
创造和提供一切机会让员工参与企业的决策和管理，是调动员工积极性的有效方法。既能提高员工对企业的归属感、认同感，又能为企业的成功获得有价值的建议和信息。金融危机会使大多数员工对企业的前景担忧，对自己的前途迷惑。在这个时候，管理者需要让企业信息透明化，让员工了解到企业的经营状况、危机中遇到的困难、经济上面临的问题，以及企业管理层的应对策略等等，鼓励员工为企业发展献计献策。使员工感到自己不仅仅是通过劳动获得报酬的“打工者”，从而形成同心协力、共渡难关的局面。
尊重激励法
管理者要明白企业的业绩是全体员工努力的结果，因此即使企业是在最困难的时刻也不要轻言“走人”。要记住员工在企业发展过程中作出的贡献，尊重员工的首创精神，经常关注员工的真切感受。如果不重视员工的需求，不尊重员工的想法，就会挫伤员工的积极性。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐与互信，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
培训激励法
培训是重建员工与公司之间的信任、培养新员工的技能和维护老员工的忠诚度的有效手段。经济危机持续的时间以及后续企业环境所面临的不确定性，都将会直接影响到企业员工未来的技能。因此，从长远看通过培训可以为增强企业发展后劲储备力量，也体现出企业在金融危机形势下长远的战略眼光和对员工成长的关怀。员工都相信未来的经济会越来越好，也愿意花时间和精力去提升自我素质。企业可根据日后经营方向的调整和经营重点的转变，对未来可能涉及的新业务领域的分析，制定员工技能和知识培训课程，采取不脱产的方式进行内部培训。同时，对部分素质好、能力强但当前所从事的业务经营受到较大影响的员工采取外派脱产培训。通过特定内容的培训学习，提高员工全方位的工作能力，为承担更大责任、更富挑战性的任务及提升到更重要的岗位创造条件。
长期激励法
在经济危机之下，更多的企业愿意采用长期激励方式，捆绑管理层与股东利益，激励管理层持续价值创造，帮助企业渡过难关。在一份调查中显示，中国约有10%的参与者表示将对2009年高管部分年度奖金递延支付，或将部分奖金转换成限制性股票。其中最明显的变化是长期激励计划中使用股票期权的公司比例正在逐步减小，而限制性股票和业绩奖励工具的使用逐步增多，以适应组织不同层面员工的需要并激励员工。这种做法在发达国家已经非常盛行。 （2009年）
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