智能矿山建设驱动企业劳动管理变革的实践与思考

一、智能矿山对企业劳动管理的冲击与变革驱动

当前，智能矿山建设正在全球矿业领域加速推进，这不仅是生产装备与工艺流程的升级，更是对企业传统管理模式，尤其是劳动管理模式的系统性重塑。一切管理都基于现场环境与条件，当矿山生产现场从井下巷道转变为“远程集控”的智慧中枢时，原有岗位定义、组织形态、管控逻辑必然面临颠覆性挑战。如何主动适应并引领这一变革，构建与智能矿山场景相匹配的新型劳动管理体系，成为矿山企业实现本质安全、提效降本和高质量发展的关键课题。

（一）对劳动管理基础的根本性冲击

1.岗位界限的模糊与融合。传统生产中，生产操作岗位与设备修理岗位职责分明。随着自动化水平提高，大量现场直接操作岗位消失，取而代之的是区域巡检与维护职责。这使得巡检人员与修理人员的作业内容高度重叠，“操检分离”的传统模式难以为继，迫切需要对岗位进行重新定义。

2. 技能需求的复合与升级。智能矿山装备多为高度集成的机电一体化系统，故障诊断与维护需要掌握机械、电气、自动化、网络等多学科知识。传统单一技能的钳工、电工已无法胜任，要求向“机械、电气、仪表、网络”多技能融合的“大维检”岗位转变。

3. 劳动法规环境的倒逼优化。现行《金属非金属矿山安全规程》对井下作业时长、女性职工禁入等有严格规定。但随着远程操控技术的成熟，大量“井下岗位”已实质转移至地表安全区域。这为实施更高效灵活的劳动组织模式以及合理拓展女性职工就业岗位提供了技术可能，也对国家相关法律法规的适应性调整提出了新期待。

（二）对组织架构的扁平化与集约化要求

1. 管理层级压缩成为可能。传统的“公司—厂矿—车间”三级直线职能制，存在信息传递慢、决策链条长等问题。智能矿山通过数据全域穿透、场景实时可视，使高层管理者能够直接、精准地掌握一线生产状况，为压缩中间管理层级，实现“公司—厂矿”两级扁平化管理奠定了技术基础。

2. 生产单元设置需重构。传统按单一工序设置车间的模式，在智能化“一条产线、一个集控”的集约操控模式下冗余。智能矿山要求打破工序壁垒，按照工艺流程进行“大区域制”整合，设置更高效的生产管理单元。

（三）对管理能力与模式的智慧化跃升要求

1. 管理者“数字化思维”成为核心能力。管理离不开现场，但未来的“现场”更多以数据流形式呈现。管理者必须善于从海量生产数据、设备数据、能耗数据中发现问题、分析规律、预测趋势，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的决策转变。

2. 管控模式向“智慧化”全面演进。智能矿山系统能够自动生成生产计划、智能推荐检修方案、实时优化能耗配比。这要求企业管理模式必须同步升级，构建起与智能系统联动的智慧化管控新体系，实现全流程、全要素的动态优化与精准控制。

（四）国有矿山企业高质量发展的内在需要

对首钢矿业而言，这场变革不仅是技术驱动的必然，更是企业高质量发展的内在需要。

1. 以人为本，实现本质安全。将员工从艰苦危险的井下环境中彻底解放出来。

2. 提效降本，破解发展瓶颈。必须大幅降低居高不下的人工成本，提升劳动效率以保持行业竞争力。

3. 树立标杆，履行国企担当。作为行业技术引领者，有责任率先探索出一条可复制、可推广的智能矿山管理新路。

二、基于智能场景的“四化”劳动管理变革路径

首钢矿业杏山铁矿的变革实践，紧紧围绕“两减一提”（减少全口径用工、减少井下作业人员、提升劳动效率）目标，从四个维度进行系统性顶层设计与推进。

（一）组织架构“扁平化”——重构敏捷高效的管理架构

遵循“厂矿级设置、车间级管理”与“横向瘦身、纵向扁平”原则，对杏山铁矿组织架构进行彻底重构。

1. 管理层级压缩与职能整合。将原厂矿与车间两级专业管理职能上收合并，实行一级管理。将生产技术科、机动科、安全科、计划财务科、综合管理科五个科室，整合优化为生产技术科、机动科、安全科和综合管理科四个科室，形成以生产运行为核心、设备检修为主干、其他科室为保障的组织架构。

2. 基层生产单元重组。撤销全部车间级科级机构，直接按业务同质性重组为厂部直管的四大班组。一是运转四班，统筹所有倒班生产作业；二是爆破大班（日班），统筹全矿爆破作业；三是修理大班（日班），统筹全矿设备维护；四是综合大班，统筹生产辅助车辆、巷道维护等辅助作业。

3. 党建同步优化。对应新的业务单元，设立运转四班党支部及爆破、修理、综合、机关党支部，确保党建工作与生产变革深度融合。

（二）岗位设置“无人化”——推进生产现场的彻底革新

按照“脱离井下、多人变少人、少人变无人”的“三步走”策略，对全流程42个岗位进行诊断，分类施策。

1. 单体设备岗位“远程化”。针对铲运机、台车等移动设备，研发应用可视化远程遥控技术，将司机从井下转移至地表集控中心。例如，锚杆台车岗位每班减员1人；大型铲运机、中深孔台车实现地表远程操控，彻底消除了该岗位的井下安全风险。

2. 流程操作岗位“智能化”。针对电机车、放矿等流程固定设备，以全自动运行为目标进行优化。以有轨运输电机车为例，第一步实现司机井上远程操控；第二步攻克全自动运行技术，实现“无人驾驶”，每班仅需1人监护，释放9名司机，技术达到国际一流水平。

3. 值守性质岗位“自控化”。针对风机、水泵、变配电等值守岗位，通过自动化改造和系统集成，实现远程监控与自动启停，达到现场无人值守。成功核减多个水泵、变配电等岗位人员。

（三）操控模式“集约化”——追求资源配置的规模效益

将分散的操控点位进行物理与逻辑上的集中，实现“1+1>2”的效益提升。

1. 操控区域集约。打破“一个岗位一个操控室”旧格局，将主、副井提升以及风、水、电等能源系统的监控操作界面，全部集成到统一的生产指挥中心。集控工可在同一空间内监控多个系统，减少岗位设置，调度效率大幅提升。

2. 操作岗位集约。分析智能项目实施后各岗位劳动强度变化，对职责相近、强度降低的岗位进行合并。例如，通过副井马头门远程遥控等14个项目，系统性地取消了12个岗位的50余项具体操作职责，实现了“一岗多责”的集约化配置。

（四）管理方式“智慧化”——赋能管理决策的数字飞跃

构建“工控一张图”和“管理一张图”，打通数据壁垒，实现管理的穿透式、精细化、智能化。

1. 设备全周期智慧管理。建立设备健康、润滑、电机终身管理等系统，对每台设备进行实时状态监测、智能诊断与趋势预测，变“故障后抢修”为“预警前维修”，保障了产线长期稳定运行。

2. 能源全能耗智慧管理。构建覆盖水、电、油、气的全域能源管控系统，实现从总量到产线、到单机设备的能耗精准计量、分析与自动结算，为节能降耗提供数据支撑。

3. 物资全寿命智慧管理。通过一体化平台，实现物资从计划、采购、入库、领用、消耗到报废回收的全流程在线跟踪与成本自动归集，提升了供应链效率与成本控制能力。

三、变革成效

（一）本质安全水平跨越式提升

在历史累计减少328个井下作业岗位的基础上，本轮变革再减少井下。作业人员73人。目前，下井人员数量白班降至100人以内，中夜班降至30人以内，达到了国家应急管理部门对先进地采矿山的管控标准，真正向“无人则安”迈出了坚实步伐。

（二）组织与人力效能显著优化

管理层级由三级压减为两级，科级机构压减56%，职能人员精简率达26.1%，管理流程显著提效。全口径定员精简125人，精简率21%。杏山铁矿全口径劳动效率从6 374吨/人年提升至8 783吨/人年，提幅37.8%，跃居行业第一。

（三）行业引领示范效应突出

杏山铁矿探索的“一级扁平化管理”模式、自主研发的“一级生产调度系统”“井下电机车全自动驾驶”等多项技术与实践，均为国内地采行业首创，为矿山智能化转型提供了宝贵的“首矿方案”与“首矿智慧”。

四、结语

首钢矿业杏山铁矿的实践证明，智能矿山建设绝非简单的技术叠加，而是一场必须辅以深度管理变革的系统工程。劳动管理变革，正是这场系统工程中调整“生产关系”以适应“先进生产力”的核心环节。随着智能技术的不断迭代，企业需要持续深化劳动管理变革，进一步解放生产力，使之成为企业可持续高质量发展的重要推动力。